Muss ich eine Entwicklungsstrategie für moderne Unternehmen entwickeln?

Das Material wurde von Svyatoslav Biryulin, CEO von Sapiens Consulting, vorbereitet.

Das Wort "Strategie" in der russischen Geschäftspraxis ist mit zahlreichen Mythen überschwemmt, deren heißeste Vertreiber nach unseren Beobachtungen Menschen sind, die nie eine Strategie entwickelt haben. Eine der Hauptbeschwerden bezüglich der Geschäftsstrategie ist, dass das klassische strategische Toolkit vor vielen Jahren während der industriellen Revolution entwickelt wurde und für das aktuelle digitale Zeitalter ungeeignet ist. Ich werde versuchen zu zeigen, dass es nicht so ist.

Die Verbreitung von Ideen zur Ablehnung der Strategie als Managementinstrument in Russland wurde von Nassim Talleb mit seinem „schwarzen Schwan“ gefördert.

Die Idee eines "schwarzen Schwans", das heißt eines unvorhersehbaren externen Faktors, wurde von Geschäftsleuten gemocht, weil sie nicht mehr vorausplanen müssen. Was ist der Punkt, wenn etwas passiert, für das Sie nicht bereit sind? Mit den strategischen Planungsinstrumenten können wir jedoch eine reibungslose Geschäftsentwicklung ohne negative Szenarien erwarten und uns gleichzeitig auf Risiken und unvorhergesehene Situationen vorbereiten. Relativ zu den "schwarzen Schwänen". Zu diesem Zweck verfügt das strategische Management über die Werkzeuge des Risikomanagements und der Szenarioplanung.

Aber die Hauptsache - die moderne Welt verändert sich nicht nur schneller als zuvor, sondern auch viel vorhersehbarer. Natürlich war die Währungskrise Ende 2014 nicht abzusehen, es ist wirklich ein „schwarzer Schwan“. Aber es gibt nicht so viele solcher „Schwäne“ im normalen Geschäftsleben. Meistens geht es darum, dass die Zeit und die Anstrengungen der Macher nicht dazu dienen, Krisen zu überwinden, sondern für den Verbraucher, für den Verkauf, für den Vorrang vor den Wettbewerbern zu kämpfen. Und das wird zum einen täglich schwieriger, zum anderen ist die Welt global geworden, nicht nur technologisch, sondern auch informationstechnisch. Es gibt Hunderte (und wenn Sie in englischer Sprache lesen, Tausende) Informationsquellen, mit denen Sie sich kostenlos einen Überblick über die aktuellen Trends bei Verbrauchern und Technologien verschaffen können.

Entwicklungsvektor

Es ist nicht schwer, sich die Hauptentwicklungsvektoren des technologischen Vektors unseres Landes vorzustellen, es reicht aus, um eine Vorstellung davon zu bekommen, was in diesem Sinne in den USA oder in China geschieht, und Sie müssen Ihr Büro nicht einmal verlassen, um dies zu tun. Zu Ihren Diensten stehen Überprüfungen, Analysen, Trends und Prognosen - fast für jeden Markt und für jedes Produkt.

Die Achillesferse der langfristigen Planung ist die Unfähigkeit, die Zukunft genau vorherzusagen. Was wird unser Markt in drei Jahren sein? Was wird unser Verbraucher in drei Jahren sein? Was soll also in drei Jahren unser Produkt sein? Bisher war es viel schwerer vorherzusagen als jetzt.

Die Unsicherheit der Zukunft befreit nicht von der Planung. Die Zukunft ist immer ungewiss und immer ungefähr so ​​wie im Mittelalter und im 21. Jahrhundert. Aber das Management, was auch immer man sagen mag, entscheidet angesichts der Unsicherheit, der Manager hat nie alle Informationen, um irgendwo Entscheidungen zu treffen. Dies ist Teil des Konzepts "Geschäfte machen".

In den meisten Fällen verwenden russische Unternehmen nur einen Managementplan - ein Jahresbudget. Andere planen die Zukunft lieber mit kurzen Finanzsprints, die ein Viertel vor ihnen liegen. Beide Methoden haben jedoch einen gemeinsamen Nachteil: Sie enthalten nur finanzielle Indikatoren. Und wenn Sie dann den Plan mit der Tatsache vergleichen, können Sie im besten Fall auch einige Finanzindikatoren mit anderen vergleichen. Aber keine Finanzkennzahlen beantworten Ihre Frage: "Was genau mögen Kunden an Ihrem Produkt nicht und warum sinken die Umsätze?".

Ein weiterer Nachteil des Jahresbudgets ist, dass das Unternehmen beispielsweise im November einen Monat im Voraus einen Arbeitsplan hat. Das alte Jahr neigt sich dem Ende zu, das neue Budget hat noch nicht begonnen, und manchmal verstehen große Bundesunternehmen Anfang Dezember klar, was sie nur zwanzig Tage im Voraus tun müssen.

Vielleicht ist das beängstigend? Vielleicht im Zeitalter von Universal Agile und sollte das Unternehmen leiten?

Die meisten Geschäftsentscheidungen sind langfristig - ob Sie wollen oder nicht. Einen neuen Stuhl kaufen oder eine neue Sekretärin einstellen, das ist natürlich keine strategische Entscheidung. Solche Entscheidungen sollten jedoch nicht mehr als 10% Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Ein neues Team rekrutieren oder das alte tun? Zustand erweitern oder warten? Eine Repräsentanz in Singapur oder Nischni Tagil eröffnen? Kaufen Sie eine neue Ausrüstung oder warten Sie auf die Ergebnisse der Saison? Sie treffen jetzt alle diese Entscheidungen, und Sie werden die Konsequenzen bestenfalls nächstes Jahr sehen. Selbst die Entscheidung, Mitarbeiter auszubilden oder Schulungen zu sparen, wird sich im nächsten Monat nicht wesentlich auf Ihr Unternehmen auswirken. Aber nach ein oder zwei Jahren können Sie Ihre Wahl bereuen - oder sich über seine Vision freuen.

Es ist natürlich keine strategische Entscheidung, einfach die Schaltfläche „Kaufen“ auf der Website in eine andere Ecke des Bildschirms zu verschieben. Aber solche Entscheidungen in Ihrem Leben, wenn Sie ein Geschäftsmann sind, sind äußerst wenige. Die meisten Probleme sind langfristig und um Entscheidungen zu treffen, brauchen wir einen langfristigen Plan. Ansonsten ist es Verantwortungslosigkeit.

Konzept der Strategie

Lassen Sie uns das Problem des strategischen Managements anders betrachten. Lassen Sie uns sehen, was mit dem Begriff "Strategie" gemeint ist, und darüber nachdenken, was sein kann nicht nötig Unternehmen in einer schnelllebigen modernen Welt.

Wir folgen dem klassischen Ansatz der Strategieentwicklung. Es impliziert:

  1. Analyse des makroökonomischen Umfelds (Welt- und lokale Wirtschaft, wichtige politische, soziale und wirtschaftliche Trends) und Prognose der Veränderungen für 3-5 Jahre.
  2. Analyse der Mikroumgebung (Markt, Wettbewerber, Verbraucher) und Prognose der Veränderungen für 3-5 Jahre. Für diese Analyse verwenden wir Marktforschungsergebnisse, Branchenberichte und andere relevante und zuverlässige Quellen. Zur Visualisierung können Sie die Kräfte des Porter-Modells 5 oder andere Optionen verwenden, nach denen die Seele fragt.
  3. Analyse des internen Umfelds des Unternehmens, seiner Stärken und Schwächen. Jedes Unternehmen hat seine eigene DNA, jedes Unternehmen kann das eine gut und das andere überhaupt nicht. Jedes Unternehmen verfügt über eigene Kompetenzen und Erfahrungen, die bei der Ausarbeitung von Plänen berücksichtigt werden sollten. Wenn Sie wissen, wie man Brot gut backt, aber logistisch schwach sind, lohnt es sich, die Richtung der Brötchenzustellung zu kennen?
  4. Analyse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens in den letzten Jahren, Suche nach erfolgreichen und erfolglosen Projekten, um die Stärken genauer zu bestimmen. Portfolioanalyse - ein Portfolio von Projekten, Produkten, Unternehmen.
  5. Die Suche nach der besten Kombination aus den Stärken des Unternehmens und den Fähigkeiten des externen Umfelds ist die Geburtsstunde der Entwicklungsstrategie an diesem Schnittpunkt. Dies erfolgt mittels SWOT-Analyse. Maximaler Erfolg kann durch ein Unternehmen erzielt werden, das seine Vorteile auf dem Markt nutzt, auf dem sie am gefragtesten sind.
  6. Auswahl grundlegender Vektoren der Entwicklungsstrategie: Differenzierung, Fokussierung oder Kostenführerschaft. Die Wahl der Entwicklungsoptionen für Ansoff.
  7. Die Formulierung langfristiger Ziele - 4-6 Hauptentwicklungsrichtlinien (und genau digitalisierte) für 3 Jahre.
  8. Zerlegung von Zielen auf operativer Ebene. Zielmatrix, die von 4 bis 6 Makrozielen auf 30 bis 40 Ziele einer niedrigeren Ebene übergeht.
  9. Ausarbeitung von Plänen: Aktionsplan (für das kommende Jahr im Detail, zwei weitere - erweitert), Entwicklungsbudget, Finanzmodell.
  10. Entwicklung einer Balanced Scorecard zur operativen Kontrolle der Strategieumsetzung. Ja, es reicht nicht aus, es zu entwickeln, wir müssen es auch implementieren.

Das Toolkit des strategischen Managements ist in verschiedenen Literaturstellen ausreichend detailliert beschrieben. Zum Beispiel in dem Buch M. Peteref, J. Gamble, A. D. Strickland III, A. Thompson "Strategisches Management. Schaffung eines Wettbewerbsvorteils."

Das Konzept eines Geschäftsmodells wird in dem Buch von A. Osterwalder und I. Pigne, Building Business Models, anschaulich und überzeugend beschrieben.

Ich empfehle auch die Arbeiten von M. Porter "Competitive Strategy" und "Competitive Advantage" sowie F. Kotler: "Strategic Management for Kotler".

Noch einmal, wenn ich die resultierende Liste im Auge habe, verstehe ich, dass Sie kein Wort aus diesem Lied herauswerfen können. Der Ausschluss eines der Tools wertet automatisch das gesamte Dokument ab, da diese Reihenfolge der Überlegungen und Entscheidungen eine eindeutige Logik aufweist: vom Allgemeinen zum Besonderen, vom Markt und dem Verbraucher zu internen Plänen und Projekten.

Welches andere Dokument kann die sich ändernden Verbraucheranforderungen an die Produktqualität und Produktionspläne verknüpfen? In welchem ​​anderen Dokument können die Anforderungen an das Dienstniveau (oder beispielsweise die Höhe der Rückstellungen) mit Finanzindikatoren oder mit Plänen für die Personalentwicklung kombiniert werden? Einzige Strategie. Und wenn Sie kein Start-up haben, das fast einmal pro Woche Pivots machen darf, sondern ein seriöses Unternehmen, dann haben Sie keine Strategie.

Was sich im Vergleich zum 20. Jahrhundert wirklich geändert hat, ist die Häufigkeit und Geschwindigkeit der Aktualisierung der Strategie. Früher konnte es alle fünf Jahre entwickelt werden und ruhig daran entlang leben. Jetzt muss die Feinabstimmung mindestens einmal im Jahr durchgeführt werden, manchmal, in extremen Fällen, öfter. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Notwendigkeit einer strategischen Planung entfallen ist.

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